李想和沈亞楠的內(nèi)部信，說(shuō)了兩點(diǎn)：

1. 沈亞楠逐漸淡出；

2. 理想從過(guò)去的從垂直職能式組織進(jìn)化到全面矩陣式組織升級(jí)。

(相關(guān)資料圖)

馬斯克說(shuō)他創(chuàng)造的不是每一款特斯拉汽車，而是一個(gè)超級(jí)工廠，有了這個(gè)超級(jí)工廠，超級(jí)工廠就可以規(guī)?；a(chǎn)每一輛爆款汽車。

李想打造的是超級(jí)組織，從垂直整合到橫向組織，從追求速度到追求質(zhì)量，這樣這個(gè)超級(jí)組織就可以打造每一輛爆款汽車。

馬斯克是明顯的工程師思維，以技術(shù)驅(qū)動(dòng)規(guī)模，李想明顯的管理思維，以組織驅(qū)動(dòng)規(guī)模。

這兩年李想的成長(zhǎng)有目共睹，參見：從理想學(xué)，一個(gè)CEO的快速進(jìn)化

李想說(shuō)，他在車和家更關(guān)注組織，而不是產(chǎn)品和營(yíng)銷。

產(chǎn)品和營(yíng)銷是組織的副產(chǎn)品，要先有好的組織，才能做出還的產(chǎn)品和營(yíng)銷。

理想創(chuàng)立之初，更關(guān)注組織和戰(zhàn)略，李想不出門，每天想的就是如何用組織去解決問(wèn)題，組織再重要，最后也要問(wèn)題導(dǎo)向。

組織究竟解決了什么問(wèn)題呢？

總結(jié)成一個(gè)詞，那就是“一致性”。

一致性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品、研發(fā)、營(yíng)銷、用戶溝通等方方面面。

即：組織--產(chǎn)品--營(yíng)銷。

小鵬最近的組織調(diào)整，也是圍繞于組織，參見：從小鵬組織調(diào)整到車企喜歡的垂直整合

組織是企業(yè)內(nèi)部的事情，是要讓員工心往一處使，確保在同一個(gè)世界工作。

營(yíng)銷是保證產(chǎn)品和用戶的需求一致、功能一致。

啥都想給，就等于啥都沒給。有的產(chǎn)品戰(zhàn)略路徑上經(jīng)常反復(fù)，原因就是沒想清楚產(chǎn)品定位，以至于從研發(fā)到營(yíng)銷都不夠一致性。

比如理想目標(biāo)用戶是奶爸，這么明確的用戶群體，就讓所有產(chǎn)品和研發(fā)都非常明確，動(dòng)作非常一致，心往一處使。

理想的組織能力強(qiáng)在哪？

理想非常擅長(zhǎng)學(xué)習(xí)和使用一些適合自己的組織管理工具，像最佳實(shí)踐致敬，比如 TPS、IPD、OKR、飛書。

從豐田學(xué)、從 IBM學(xué)、從谷歌學(xué)、從字節(jié)學(xué)，還在內(nèi)部引入了美團(tuán)四大名著《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》。

理想希望自己的員工是成年人，就是積極主動(dòng)、以終為始、要是第一，員工要使命驅(qū)動(dòng)。

傳統(tǒng)燃油車是工業(yè)組織，講究的是計(jì)劃、流程、控制，組織向內(nèi)收斂，外部相對(duì)可控，供應(yīng)鏈和制造相對(duì)重要，屬于工業(yè)化組織。

智能電動(dòng)車時(shí)代，需要智能組織，講究的是快速的感知、決策、執(zhí)行、反饋，組織需要向外開放，才能面對(duì)相對(duì)不可控的外部變化，自動(dòng)駕駛和生態(tài)才是未來(lái)，需要的是共創(chuàng)型組織。

李想認(rèn)為，未來(lái)發(fā)展成千億美金規(guī)模的公司，都是智能型組織，這這種規(guī)模的公司基本很難靠自上而下到計(jì)劃管理、規(guī)劃了，而是需要自下而上的共創(chuàng)型組織。

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