36萬從業(yè)人員的證券行業(yè)，服務2.1億投資者。1萬多家的營業(yè)部，是中國證券行業(yè)服務投資者的最前線，也是老百姓感知證券公司的最直接存在。

從30多年前第一家營業(yè)部誕生至今，2017年券商營業(yè)部數(shù)量已經(jīng)突破1萬家。在1萬家之后，券商營業(yè)部數(shù)量的發(fā)展速度有所放緩，近年來更是不少券商出現(xiàn)撤銷傳統(tǒng)營業(yè)部的動作，也有營業(yè)部和分公司的新布局，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)物理網(wǎng)點的營業(yè)部如何布局，券商分支機構（含分公司、營業(yè)部）會如何變化，分支機構未來將如何更好發(fā)揮作用，中國基金報記者采訪了多家券商人士。

【資料圖】

受訪券商人士表示，券商分支機構增長的趨緩是行業(yè)發(fā)展的必然，可認為是行業(yè)發(fā)展模式趨于階段性成熟、轉型必然性已然凸顯的一種標志，未來將從規(guī)模擴張轉向追求高質量發(fā)展。目前信息技術系統(tǒng)模式向B、C型轉型有利于營業(yè)部實現(xiàn)減少現(xiàn)場管理壓力、節(jié)約經(jīng)營成本、優(yōu)化人力資源配置等目標。

在券商業(yè)內人士看來，營業(yè)部1萬家新時代，未來A類營業(yè)部會逐步減少，B類和C類營業(yè)部逐步增多。同時行業(yè)內存在將營業(yè)部變?yōu)榉止镜默F(xiàn)象，因為分公司在政府合作、銀證對接、機構業(yè)務、人才招聘等相較營業(yè)部具備優(yōu)勢。

券商分支機構發(fā)展迎來新趨勢

證券公司的分支機構分公司和營業(yè)部，作為證券公司在各地開展業(yè)務的前線，是券商一站式綜合服務的“前哨戰(zhàn)”，是產(chǎn)品展示中心、服務體驗窗口、連接當?shù)乜蛻糍Y源的樞紐。過去很長時間各家券商都在加速“跑馬圈地”布局營業(yè)部，通過增加分支機構的數(shù)量來擴大市場份額。在2017年券商營業(yè)部達到了超過1萬家，尤其是2019年以后增速明顯放緩。

數(shù)據(jù)顯示，2012年券商營業(yè)部數(shù)量是4978家，到2018年數(shù)量達到11468家，6年間增加了6490家，平均每年增加超1000家。其中2017年、2018年分別增加了1488家、595家。然而2019年、2020年、2021年分別只增長了235家、28家、119家，到2021年券商營業(yè)部數(shù)量達到11850家。目前尚未有統(tǒng)計2022年數(shù)據(jù)，根據(jù)前瞻研究院引述的交易所數(shù)據(jù)，2022年證券營業(yè)部數(shù)量為11783家，相比統(tǒng)計的2021年的數(shù)量，反而有所減少，這其中當然也存在統(tǒng)計口徑可能的問題，但從趨勢上來看，明顯依然放緩。

具體而言，這兩年仍有新設營業(yè)部尤其有券商不斷新設分公司，但撤銷營業(yè)部的案例不少。今年6月份，山西證券公告，為進一步優(yōu)化營業(yè)網(wǎng)點布局，決定撤銷保定復興中路證券營業(yè)部、煙臺白石路證券營業(yè)部、莆田荔城中大道證券營業(yè)部；光大證券公告，決定撤銷云浮建設北路證券營業(yè)部，前幾個月，山西證券、光大證券還撤銷了其他營業(yè)部。今年以來，還有西部證券、長城證券、華安證券、紅塔證券、天風證券等公告了撤銷營業(yè)部。這已成為最近幾年的常態(tài)。

與此同時，頭部的券商國泰君安證券在不斷設立新的分公司。今年7月6日，國泰君安證券廈門分公司啟動運營儀式正式舉行，國泰君安證券黨委書記、董事長賀青表示，在深耕廈門22年后，正式升格成立并啟動運營廈門分公司，以組織創(chuàng)新提升重點區(qū)域服務能級。而就在2個月前，國泰君安證券青島分公司正式啟動運營。2022年，國泰君安還設立了深圳前海分公司、河北雄安分公司。

營業(yè)部超300家的頭部券商廣發(fā)證券，近幾年也大舉新增分公司的舉措。2022年，根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，廣發(fā)證券將5家營業(yè)部變更為分公司：南寧鳳翔路營業(yè)部變更為廣西分公司，合肥長江中路營業(yè)部變更為安徽分公司，長沙五一路營業(yè)部變更為湖南分公司，太原南中環(huán)街營業(yè)部變更為山西分公司，南昌北京西路營業(yè)部變更為江西分公司。

一家中型券商主管經(jīng)紀業(yè)務（分支機構）的副總裁向中國基金報記者表示，證券公司會根據(jù)各地區(qū)經(jīng)濟狀況、客戶情況、市場環(huán)境等對分支機構進行優(yōu)化，在當前市場環(huán)境下，有些營業(yè)部持續(xù)虧損的話，尤其很多傳統(tǒng)營業(yè)部功能也轉向線上，可能會有所優(yōu)化或從A類向更輕型的B、C類營業(yè)部轉向，而另一方面，為加強區(qū)域覆蓋和服務能力，強化與地方政府合作等考慮，會考慮分公司模式。

廣發(fā)證券相關負責人也向中國基金報表示，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴張，必然面臨邊際收益的下降和邊際成本的上升，最終導致生產(chǎn)規(guī)模確定在某一范圍；券商分支機構增長的趨緩是行業(yè)發(fā)展的必然，可認為是行業(yè)發(fā)展模式趨于階段性成熟、轉型必然性已然凸顯的一種標志，未來將從規(guī)模擴張轉向追求高質量發(fā)展。

國信證券也告訴中國基金報，行業(yè)內存在將營業(yè)部變?yōu)榉止镜默F(xiàn)象，因為分公司在政府合作、銀證對接、機構業(yè)務、人才招聘等相較營業(yè)部具備優(yōu)勢。聯(lián)儲證券經(jīng)紀業(yè)務負責人也提到，出于經(jīng)營成本和管理方面的考慮，對于同區(qū)域有公司多家分支機構，將幾家進行合并更能形成規(guī)模效應和影響力，從而降低成本。

近年來不少券商營業(yè)部陷入虧損

在這幾年市場疲弱之下，券商分支機構經(jīng)營壓力也凸顯出來。這或許也促使部分券商選擇撤銷或合并分支機構。

據(jù)深圳證券業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，2022年轄區(qū)內未實現(xiàn)盈利的券商分支機構有288家，占比達55.07%。北京證券業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)也顯示，2022年，北京地區(qū)共有277家券商分支機構虧損，占比46.63%，約有219家券商分支機構已經(jīng)連續(xù)兩年虧損。上海證券同業(yè)公會公布的數(shù)據(jù)則更為詳細，2022年上海地區(qū)的790家營業(yè)部當中，其中有244家虧損，占比也超30%。

聯(lián)儲證券經(jīng)紀業(yè)務負責人表示，券商分支機構新設動能下降，速度放緩，部分券商甚至采取網(wǎng)點數(shù)量收縮的策略。這一現(xiàn)象屬于正常的經(jīng)營管理行為，在經(jīng)濟總量較低、人員流出始端、或競爭較為激烈的地區(qū)，撤銷合并網(wǎng)點，借助互聯(lián)網(wǎng)、移動端等線上方式，可以有效降低經(jīng)營成本。

此外，經(jīng)過券商分支機構網(wǎng)點新設的密集發(fā)展期后，部分券商面臨新設網(wǎng)點經(jīng)營壓力，成本高（主要是人力成本、房屋租賃成本兩項），收入不足以覆蓋，短期內難以實現(xiàn)盈利（2022年約40%的分支機構出現(xiàn)虧損）。

實際上，不只是簡單地優(yōu)化或合并營業(yè)部，或新設分公司。其實不同類型的營業(yè)部的趨勢也不太一樣，更為“輕型”的B、C類營業(yè)部也更受歡迎。在A、B、C三類營業(yè)部中，A類營業(yè)部為一般傳統(tǒng)營業(yè)部，提供現(xiàn)場交易服務；B類營業(yè)部提供部分現(xiàn)場交易服務；C類營業(yè)部為“新型營業(yè)部”，既不提供現(xiàn)場交易服務也不需要配備相應的機房設備。

因不同類型營業(yè)部的功能和定位不同，國信證券認為具體的布局情況還是會有所差異，并不能一概而論為“縮減”。

國信證券稱，目前信息技術系統(tǒng)模式向B、C型轉型有利于營業(yè)部實現(xiàn)減少現(xiàn)場管理壓力、節(jié)約經(jīng)營成本、優(yōu)化人力資源配置等目標，因此在1萬多家分支機構當中A類營業(yè)部逐步減少，B類和C類營業(yè)部逐步增多。

分支機構根據(jù)各地經(jīng)濟情況仍有發(fā)展空間

券商分支機構在地區(qū)分布上存在很大的差異，尤其是隨著國家重大區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)布實施，券商對于分支機構的區(qū)域布局重視程度也逐漸提高，粵港澳大灣區(qū)、長三角區(qū)域等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的券商分支機構數(shù)量明顯領先其他地區(qū)。

以營業(yè)部為例，當前廣東地區(qū)的券商營業(yè)部數(shù)量最多，為1413家，其次是浙江地區(qū)和江蘇地區(qū)，分別為1042家和901家；而寧夏、西藏、青海三個地區(qū)的營業(yè)部數(shù)量總共才有83家。

對于營業(yè)部的分布情況，廣發(fā)證券相關負責人分析稱，在財富管理轉型背景下，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)是行業(yè)競爭的主戰(zhàn)場。由于開展財富管理業(yè)務過程中需要與客戶進行面對面溝通，進行深度服務交流，與之相適配的網(wǎng)點建設和線下網(wǎng)點服務是展業(yè)獲客的必不可少環(huán)節(jié)，是財富管理業(yè)務開展的內在要求之一。

廣發(fā)證券相關負責人表示，在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)仍有設點空間，后續(xù)公司將加強自上而下的統(tǒng)籌引導，以“在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)設點”為導向持續(xù)優(yōu)化公司網(wǎng)點布局。

聯(lián)儲證券經(jīng)紀業(yè)務負責人也提到，證券公司新設網(wǎng)點的目的是希望將公司業(yè)務觸點進行延伸，參與當?shù)厥袌龈偁?，獲取相應的客戶資源及業(yè)務發(fā)展，以此來推動公司經(jīng)紀業(yè)務的總體規(guī)模發(fā)展。還有就是公司網(wǎng)點布局出現(xiàn)重大調整，需要重點發(fā)展某個根據(jù)地區(qū)域。

國信證券向記者透露，公司一直以來緊跟國家戰(zhàn)略發(fā)展方向進行網(wǎng)點布局。未來將持續(xù)優(yōu)化網(wǎng)點布局及網(wǎng)點分類管理，著力提升網(wǎng)點市場競爭力，繼續(xù)根據(jù)發(fā)展需要靈活設立網(wǎng)點，服務國家戰(zhàn)略和地區(qū)發(fā)展；增強和保持原有網(wǎng)點優(yōu)勢的同時，對于暫時落后的網(wǎng)點健全觀察及督導機制，多措并舉助力營業(yè)網(wǎng)點發(fā)展提升，對于確實業(yè)績增長乏力的網(wǎng)點，將結合所處城市、當?shù)鼐W(wǎng)點布局等情況酌情優(yōu)化調整，營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量動態(tài)調整將成為常態(tài)。

對于券商分支機構未來的新增空間，廣發(fā)證券相關負責人認為未來網(wǎng)點數(shù)量未來網(wǎng)點數(shù)量取決于監(jiān)管規(guī)則、金融科技、場地人力等生產(chǎn)要素價格等共同決定的均衡網(wǎng)點數(shù)量。

一方面金融科技和線上服務的發(fā)展對線下網(wǎng)點提出了挑戰(zhàn)，另一方面，物理網(wǎng)點的存在本身就是客戶對金融機構建立信任感的關鍵紐帶，即使在線上業(yè)務辦理便捷程度大幅提高的背景下，人們總是認為把資產(chǎn)放在一個看得見的服務機構心里更踏實，線下網(wǎng)點的存在本身就是與客戶拉近物理距離、體現(xiàn)可靠度和信用度的有效保障。目前暫未見導致未來網(wǎng)點急劇增減的決定性變化，預計未來一段時間內網(wǎng)點數(shù)量將保持在一個相對平穩(wěn)的狀態(tài)。

對于未來分支機構布局，聯(lián)儲證券經(jīng)紀業(yè)務負責人向本報記者分享了三點原則：首先，網(wǎng)點數(shù)量與管理能力向匹配的原則。我司公司網(wǎng)點數(shù)量與規(guī)模其實與公司的實際管理能力是相應匹配的，要能管得了、管得過來、有效防范經(jīng)營風險、在合規(guī)風控的前提下開展業(yè)務。

目前采取兩種管理模式：一是總部直管，即部分分支機構由總部直接管理；二是采取“總部-片區(qū)-分支機構”三級管理的模式，即對于部分區(qū)域管理能力強的中心網(wǎng)點，賦予其相應的管理權限，讓片區(qū)中心網(wǎng)點行使對轄區(qū)分支機構的管理權限，總部對片區(qū)中心網(wǎng)點進行管理。

其次，網(wǎng)點新設前期孵化原則。公司針對準備新設網(wǎng)點的區(qū)域，在設立前需經(jīng)過前期孵化，并滿足“三有”（即有客戶、有員工隊伍、有相應收入）的條件，并達到公司規(guī)模的要求，方可申請新設。

最后，擬定分支機構撤銷標準。對于觸及分支機構撤銷標準的，經(jīng)過公司總部評估后，將發(fā)起撤銷申請，報公司批準。

分支機構是券商開展業(yè)務的“金字塔塔基”

分支機構是券商在進行財富管理轉型的過程中最重要的聚合窗口，華發(fā)集團旗下企業(yè)華金證券財富管理相關負責人表示，券商財富管理轉型的內核決策體系、中層框架、外延形式，都會在分支機構管理者價值觀、隊伍的專業(yè)素養(yǎng)、團隊的服務質量上隱性或顯性地體現(xiàn)，分支機構之于券商財富管理乃至投行資管，不僅是數(shù)量架構上形式上的“金字塔塔基”，也應該是專業(yè)力、服務力、資源力的“金字塔塔基”，厚積才可薄發(fā)，優(yōu)化分支的質量、加大對分支的有效資源供給、高投入輔以科學的強考核是很多券商的選擇路徑。

對于分支機構在開展財富業(yè)務中的作用，廣發(fā)證券相關負責人分析稱：“開展財富管理業(yè)務過程中需要與客戶進行面對面溝通，進行深度服務交流，因此分支機構在建立客戶信任、與客戶產(chǎn)生深度聯(lián)結、品牌形象宣傳等方面發(fā)揮不可替代的重要作用，建立與財富管理業(yè)務相適配的網(wǎng)點建設和線下網(wǎng)點服務是展業(yè)獲客的必不可少環(huán)節(jié)，是財富管理業(yè)務開展的內在要求之一?！?/p>

至于分支機構對投行、資管等業(yè)務的協(xié)同作用，廣發(fā)證券相關負責人則表示，線下網(wǎng)點憑借物理位置發(fā)揮的觸角優(yōu)勢，鏈接總部各業(yè)務線和當?shù)乜蛻?，成為公司投行、資管、OTC、證金等各業(yè)務線的“市場部”拓展客戶，為公司帶來增量的綜合業(yè)務。通過提供屬地化服務，線下網(wǎng)點可大幅縮短各專業(yè)條線的客戶服務半徑、加快響應速度，提升客戶服務滿意度，從而增強客戶黏性，降低客戶服務成本，是投行、資管業(yè)務等多業(yè)務線條的觸角和連接器。

國信證券綜合談到，財富、投行、固收、資管等業(yè)務協(xié)同是全價值鏈財富管理轉型的必然要求。分支機構作為公司一站式綜合金融服務的前哨戰(zhàn)，應以市場為導向，高效協(xié)同各業(yè)務條線，全面覆蓋地方國資平臺、（準）上市公司、私募機構等，聚焦高凈值客戶圈層開發(fā)，將分支機構區(qū)位優(yōu)勢轉化為資源優(yōu)勢，進而轉化為業(yè)務優(yōu)勢，實現(xiàn)公司市場份額和營業(yè)收入雙提升。

聯(lián)儲證券經(jīng)紀業(yè)務負責人表示，在券商經(jīng)紀業(yè)務或財富條線業(yè)務中，分支機構的主要業(yè)務是通道代理買賣、信用業(yè)務、金融產(chǎn)品代銷業(yè)務、投顧業(yè)務以及與公司其他部門的協(xié)同業(yè)務（如投行項目承攬、財務顧問等）。

當前，通道傭金業(yè)務競爭激烈，傭金率水平逐步下降趨于經(jīng)營成本，分支機構在發(fā)展一定規(guī)模的客戶基礎后，逐步向機構經(jīng)紀、財富管理轉型。未來分支機構在開戶引資工作基礎上，將向產(chǎn)品銷售、投顧服務以及財富管理業(yè)務方向發(fā)展。

分支機構效用做大，需要夯實的客戶基礎、專業(yè)能力較強的員工隊伍、科學合理的考核與激勵政策，注重目標與過程管理，通過不斷積累、精細化管理、專業(yè)化服務，可以有效地實現(xiàn)收入與利潤的快速增長。

券商財富管理轉型需要能力重塑

券商財富管理轉型在資本市場深化改革的大背景下，迎來了重要發(fā)展機遇，也面臨業(yè)務升級與能力重塑的挑戰(zhàn)。

對于目前券商財富管理轉型所面臨的難點和痛點，廣發(fā)證券相關負責人表示，伴隨著中國經(jīng)濟和居民財富的持續(xù)增長，居民優(yōu)化資產(chǎn)配置、實現(xiàn)財富保值增值的需求日益增強。2022年我國個人養(yǎng)老金制度正式實施，進一步推動了居民資產(chǎn)向金融資產(chǎn)的轉變。證券公司作為資本市場及大財富管理市場的參與主體，應把握業(yè)務發(fā)展良機，不斷提升專業(yè)能力及綜合服務水平，助力居民共享中國經(jīng)濟發(fā)展的紅利。

國信證券認為，目前券商財富管理轉型面臨的難點和痛點主要在于多元資產(chǎn)配置的均衡不足，具體體現(xiàn)在客戶投資回報不佳、單產(chǎn)品銷售組織模式、缺乏多層次的金融產(chǎn)品等方面。隨著財富管理轉型走向基金投顧等賬戶管理階段，在客戶分層基礎上，多元資產(chǎn)配置能力將比拼產(chǎn)品和服務的專業(yè)化與標準化。

聯(lián)儲證券經(jīng)紀業(yè)務負責人稱，目前難點主要有以下三個：1. 客戶結構與投資理念的問題。對于機構投資者而言，財富管理的難點在于需要個性化服務、量身定做，而這又需要專業(yè)的人才；對于普通中小投資者，需要將其從自主操盤投資轉向財富管理與資產(chǎn)配置，這個轉變需要一個過程。

2.產(chǎn)品與客戶需求匹配的問題。目前產(chǎn)品的譜系較為全面，但并非都能滿足客戶需求，虧損的產(chǎn)品也不少，尤其是權益類產(chǎn)品讓部分投資者虧損較大。在客戶不同需求與風險偏好的影響下，券商很難針對不同風險偏好的投資者進行差異化的產(chǎn)品匹配。

3.系統(tǒng)建設的問題。在財富管理轉型的發(fā)展過程中，產(chǎn)品與客戶是核心，合理匹配是關鍵，所涉及的系統(tǒng)則是難點，業(yè)務更多的需要科技賦能。

至于痛點，聯(lián)儲證券經(jīng)紀業(yè)務負責人分析表示，投資者不斷增長的金融資產(chǎn)與市場金融產(chǎn)品投資收益不匹配的問題，導致投資收益虧損或未達預期。

頭部券商一營業(yè)部財富部員工也告訴記者，在實際工作中確實面臨產(chǎn)品售賣和資產(chǎn)配置理念相悖的困境。例如，很多首發(fā)的ETF高位站崗，但實操中高點往往比低點好賣，這就導致很多產(chǎn)品高位賣出然后客戶很快就虧了錢。

華發(fā)集團旗下企業(yè)華金證券財富管理相關負責人告訴本報記者，券商財富管理轉型，是券商一次重大的專業(yè)服務產(chǎn)業(yè)升級，尤其是脫胎于券商交易基因的經(jīng)紀業(yè)務的一次重要變革與裂變。

從外在表現(xiàn)形式上看，券商的財富管理需要重新“打造門店”，從“廣迎四方客，交易臺一張”的舊模樣轉換成“公募私募全方位，KYC、KYP第一位”的新形象，這一點，行業(yè)做得很迅速。

從中層框架上看，券商財富管理需要在財富選品體系優(yōu)化與客戶配置體驗的優(yōu)化、專業(yè)隊伍的組建與客戶服務體系的打造升級、總部與分支的架構設計及聯(lián)動機制迭代上仔細打磨，而這些方面，恰恰是券商財富轉型的難點，每個中層框架上都可能出現(xiàn)“預期差”“資源差”“行為差”，同時伴隨金融市場優(yōu)質信用資產(chǎn)收縮、權益投資勝率降低等現(xiàn)實挑戰(zhàn)，難點頻現(xiàn)。

從內核決策體系上看，券商財富管理始終要遵從“股東預期與盈利模式的短中長期評估與考核”的適配，選擇好“一級市場式長期投資”“一級半市場式價值投資”“二級市場機會型投資”的布局路徑，預期-路徑-戰(zhàn)略方法論-評估導向-資源投放節(jié)奏-戰(zhàn)術打法實施的一以貫之的通路是否自洽與順暢，決定了轉型的痛點的數(shù)量和程度。

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